生产排程系统的引进方法｜生产计划排程系统FLEXSCHE

导入生产计划系统的过程是什么样的呢？返回一览

以下是一个例子，当然不是绝对唯一的方式。

１．整理公司或工厂所处状况的课题。

２．调查生产排程软件是什么。
调查方法有、
·参加体验讲座·介绍讲座
·收集引进事例
·通过书籍或网站收集信息
·试用软件的评估版
等手段。

３．通过１、２、制作公司或工厂的“应有的状态”的计划。另外选择推进引进项目的成员。

４．确立引进项目。
对状况·课题·应有的状态统一思想、明确项目的目的和目标、制定概略执行计划。
外，明确项目以及成员的作用·责任·权利·各种手续等。

５．拟定并制作运行方案。
使用怎么样的系统如何使用、谁如何相关、起怎样的作用。

６．明确化要求项。
总结出实现运行方案的必要项，明确化要求项。
要求项也称为RFP（Request for Proposal）。
也可以找顾问协助制作RFP。

７．决定实现要求项的手段。
通常根据系统集成商的提案，从中选择。通常、也是在这个时候选择软件。
有时候为了验证其妥当性，会制作模型进行评估。为此可以在一定期间内租借生产排程软件包。

８．构筑系统。
应该实现的·应当实施的有
·运用步骤以及手册（的制作）
·与现有系统的接口（的开发）
·生产排程软件所需的数据（的整理）
·生产排程软件（的购买、自定义、设定）
·排程规则（的调整）
·工作指示系统（的开发）
·实绩收集系统（的开发）
·基础设置（PC、服务器、网络、手机终端等）的整备
·系统动作测试
·使用者教育
等。

９．实际运用。
·数据的维护
·抽出/研讨课题
·系统的升级
对这些永久持续下去。
在运用中偷工减料，好不容易制作的系统很快就会被灰尘盖住。反之，事先设计合理的运用方法非常重要。

运作生产排程系统都需要什么数据？返回一览

用一句话说就是，需要“有关物质和时间的所有信息。
具体来讲如下。这个问题对于任何软件包本质上都相同。

１．工厂的运转数据
有什么机械或设备，什么时候运转
有什么样的人，每天的勤务时间什么时候开始什么时候结束

２．产品的制作方法
制造各个产品，通过什么样的工序，使用什么材料，使用多少
在各个工序，使用什么资源，花多少时间
工序和工序之间需要多少时间

３．订货、订单
什么产品，多少，到什么时候为止交货

４．现在的状况
各个工作的进度是多少
各个品目的库存还有多少

５．其他的运作制约
其他的运作制约・・・
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数据的准备和整理非常困难。有什么好的办法吗？返回一览

确实是需要很多的数据。考虑的太多可能会被庞大的数据量打消积极性。
但是，有以下诀窍。

１．数据的精度
有影响和不影响的大局的数据。要把精力集中在影响大局的数据上，其他的差不多就行了。

有影响和不影响的大局的数据。要把精力集中在影响大局的数据上，其他的差不多就行了。
这么说是因为，数据和实际上的时间差不了太多。也就是一倍或者一半的程度吧。
而且，就算有差距，也有对每个资源设置效率一齐补正这样的方法。可以缩小在工序的滞留时间与现实的差距，结果每个订单的前置时间的精度也没有想象的那么坏。

比这个重要的是“每个工序所利用的资源”。
常有的情况是，核心系统只有每个工序的有代表性的资源，实际上其他的资源也可以工作。
如果其它可以使用的资源有5个的话，就有6倍的差异。

个，打个比方说就是“高速公路的最高速度和车线数”的关系。车的速度就算有差异也不会相差2倍。但是1车线还是6车线对于行驶时间有着很大的影响。

还有，发行工作指示时，不能通过利用了不可使用的资源这样的计划。所以说，“每个各工序所利用的资源”很重要。

２．首先从可以简单入手的数据开始
但是，不熟悉的阶段也不知道有多么大的影响吧。刚开始，比起精度、优先能简单入手的数据比较好。
如果有已经使用的数据的话，就挪用这些数据。
没有数据时，不要一下子准备高精度的数据，先在不费什么力就能准备的数据的范围内准备。
建议您在调查排程结果时抽出差异较大的部分，想办法将这部分的精度提高。如此循环反复，渐渐的提高精度。

３．不依赖软件包
建议您在准备数据时，准备基本的数据格式。尽量使所其不依赖排程软件，而要依赖工厂。
这么说是因为、生产排程软件毕竟只是一种手段，将来也有可能变更。排程软件自身、也许将来版本升级后只要用很简单的方法就能做到现在比较难的事儿。
再者说，整理/准备前的数据大多都分散在各个角落。收集时，需要关系到很多人。在整理数据时，向这些人正确的说明软件包的数据格式是比较困难的。
再者说，整理/准备前的数据大多都分散在各个角落。收集时，需要关系到很多人。在整理数据时，向这些人正确的说明软件包的数据格式是比较困难的。

但是，规模比较小的工厂，或者不熟悉数据设计，核心系统中没有数据等的情况，配合排程软件的数据形式构建数据也未尝不是一个办法。

４．不要利用余暇时间、要作为正式项目
数据的准备、整理、维护需要很大的劳力，而且运转后也要半永久的持续下去。
所以，不能说让负责人利用余暇时间来做。整个组织应该认识到这是非常重要的工作，一定要注意不要干扰准备工作的进行。

引进生产排程系统随着项目的进行，要求一个接一个渐渐增多。感到很困惑怎么办才好呢？返回一览

除了使系统不安定等重大问题缺陷以外，通常是，在“下一步”实现比较好。（称作“阶梯式引进”）。
这么说是因为，就算是不起眼的功能，积少成多也会增大工时。使完成时期逾期的话，保持士气就变得越来越困难，不能忘了推迟取得成果的时期而带来的损失。再说也应尽力避免让系统集成商为难而破坏双赢的关系。（利人利己）。
对系统集成商强加当初没有契约的工作也是违法行为，更是企业管理上的问题。

但是，如果发现了无论如何都必须实现的要件，当然也不能不做。到时候要决定优先顺序。
具体说就是，对“想要实现的事”一个一个的确认真的需要吗、什么时候需要、谁需要、实现的话有什么效果、没有的话有什么损失、没有其他手段吗、然后作比较，决定优先顺序。顺序在后的要求可以拖后。

进行项目时，需要各种优先度的判断。预先，应将方法/顺序/权限/责任明确化。发生情况前线决定规则，后来就会变得顺利。

在日程计划系统引进项目的会议很难统一意见。怎么办才好呢？返回一览

这是个很难的问题。

引进生产排程软件的一个特征就是推进时要和各种部门打交道。
另外，在引进生产排程软件前的阶段，大家的关系并不是很和谐也不是什么新鲜事。
如，制造和销售的意见针锋相对，生产计划负责人被夹在之间非常痛苦，有很多都是正是为了解除这种关系所以才需要引进生产排程软件。

这里重要的是“目的是什么？”。换而言之就是展开视野、确定大方向、防止钻牛角尖。
构筑生产计划系统应该是“为了公司的利益。
和各个部门的利害关系相关所以容易出现矛盾，让我们心中一直考虑“为了公司如何选择”。
论并不是“争输赢（辩论）”。是为了“找到更好的方法”。
很多时候，看似对立，但以“其目的是什么？”深入细致分析后，便会明白并不是真正的对立，所以会找到解决的办法。

为此，在建立引进项目的时候，明确并同意项目自身的目的很重要。

另外有时候仔细考虑不如动手去做。通过讨论可以明确的东西有限。如果项目允许的话，尝试着去做，如果不对就再改变方法也不失为一个办法。

就算这么说，但什么事情都是自身考虑的话，有时候很难决断。经验丰富的顾问或系统集成商的意见有助于判断。

有些中国企业不大愿意花费在这种情况的顾问费，与系统完成时间的延迟、或者以失败而告终的损失相比应该便宜很多。
但是问题可能是不知道哪里有优秀的顾问吧。

就算很难判断哪里有优秀的顾问，但顾问是否优秀有很多时候，可以通过“明晰”“易懂”来判断。这么说是因为顾问并不是实际行动，而是负责指点如何行动，对于实际行动的人，实际上需要提供给他对难题简化考虑的方法。就算是平凡的人也可以用困难的方法结局难题。标榜知识和经历就不谈了。

为了辨别我们推荐反复提问“为什么？”“为什么？”。这样可以确认以前的发言到底有多少根据。就算优秀的顾问也并非神圣有时候可能无法立即回答，但就算这种情况也应该从客户第一的角度出发，诚实的应对吧。

成功的引进生产排程软件的关键是什么？返回一览

此提问的回答也将作为对此Q&A的总结。

生产排程软件成功引进的三根支柱】

１．适当的生产排程软件包
２．软件包的利用技术
３．引进的体制/进行的方法
这就是成功的引进的三根支柱。

【１．适当的生产排程软件包】
您可能想“每个生产排程软件都一样”。实际上并非如此。所以，选择时应该慎重考察。

选择了不适当的软件包将是一件悲惨的事。
如果以失败而告终，当然软件包的费用被白白浪费，当然不仅仅如此。
也浪费了劳力。
如果选择了适当的软件包应该早已收到效果，相比之下等于失去了利润。
由于失败而造成得精神上得创伤也不可忽视。

也许，发现不适合的时候重新选择软件包可能比较好。就是说失去的有如此之大。

然而，发现不适合时，引进项目已涉足很深，就在正式运转之前这样的例子也不在少数。也许试着用一用才能深刻的理解软件包的真正价值。
整理一下想实现的蓝图，询问用这个软件包能否实现，怎样才能实现。
积累了引进的经验之后，这个地方很可疑这样的直觉就会变得敏锐。确认各个软件包对如此的地方如何处理，就应该能够减少选择失误的风险。

在引进的进行途中“想做的”和“应该做的”时常发生变化。
之所以这么说是因为，引进时不太理解生产排程软件是什么，随着进展的继续开始慢慢看出眉目，很多时候都是到那时才开始有“啊，既然如此，我想这么做”这样的要求。
而且工作上的规则和制约在开始阶段不一定都能列举出来。当初被轻视的到后来却变得重要这样的事情也有很多。

这些都可以看作是很自然的，很难完全避开。

说到技巧，为了确认真正想做的和应该做的，或是确认此软件包是否可以实现，可以做一个原型样本来找找感觉。
实际上，在选定前使用多数的软件包同时做原型样是很困难的工作。就算这样，最起码也应该根据事前调查结果使用最有力候补软件包进行尝试。

但是，选定软件包之前将所有的一切都看透是很难的。
而且，实际运转的过程中，状况有时也会发生变化，或出现新的要求。或者说应该认识到这只是普遍现象。

【２．软件包的利用技术】
就算软件包有很多功能，能不能活用则是另外一回事儿。

其实以前作为用户参加过某个生产排程软件包（不是FLEXSCHE）的用户会议。当时试着询问其它参加者的运转状况，让我吃惊的是很多都没有实际运转。之后问其详细，当时的那个软件包不能实现，和用好了就能做到这样的回答大约各占一半。

引进时，需要将现实世界的要求和软件包的功能联系起来。有时需要深入理解软件包的各种功能，将其组合。就像解谜，与那种感觉比较接近。

就算这么说，什么事儿都有诀窍。努力找到诀窍，或者，让知道诀窍的人帮忙。就这两种选择吧。
是，独自找出软件包的使用诀窍其时可能非常困难。一般可以说都是有过几次引进经验，才能慢慢明白。

所以，除了公司有听一知十这样的高手，如果没有、则建议您请经验丰富的系统集成商来帮忙。自己找到方法很难，但理解别人找到的方法相对来说比较容易。

【３．引进的体制/进行的方法】
据调查说，引进系统的成功率为3成。也有报告说美国的成功率为16%。

如果你上网搜索关键词 “系统建设项目的成功率”，你会发现很多信息。看看吧。

更麻烦的是，生产排程软件所关系到的部门很多。随便举几个例子就有生产管理、制造、营业、销售、生产技术、系统部门等等。
推进项目时，各个负责人都会从自己的角度说自己的主张吧。担任的职责不同其想法也不同，想要使其意见统一非常难。
而且，引进时，不光是讨论，需要很多费时间/工时/劳力的工作。本职工作与其同时进行非常困难，所以需要周围的理解和支持。没有这些，想要维持干劲很难，也会引起项目的逾期或停滞。
还有，为了创造生产排程软件的效果，或多或少需要改变以往的做法。无论是谁，都不愿意轻易放下惯用的习惯或东西。而且如果威胁到了自己的地位而采取防卫措施也都是很自然的。

这种情况，也就是说，在讨论中意见不统一，工作不能顺利进行时，应该再次确认目的，辨别什么比较重要，明确优先顺序，使各个负责人心服口服，需要这样的积极的领导力。因为关系到的部门很多，必然需要可以说服各部门负责人的领导来担此重任。应该避免“将此完全交给喜欢新鲜事物的年轻的新人就可以了“这种想法。

到处都有引进失败的风险。那么说，就别引进这么危险的排程软件了，可是竞争对手都成功的引进了而且取得成效，那我们当然无论如何也必须成功。
潜在着什么样的风险，如何躲过风险，这可以说是需要经验的。所以建议您找经验丰富的集成商助您一臂之力。

生产排程软件的引进方法

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